M&Aのシナジー効果とは？分析に使うフレームワーク、効果が得られた事例も紹介

M&Aで大半の買収側が期待する成果としてシナジー効果（相乗効果）が知られています。M&Aの目的はシナジー効果を得ることだといえます。この章では、シナジー効果の意味について確認しましょう。

2つまたはそれ以上のものが合わさったときに、単なる足し算以上の成果が得られることをシナジー効果といいます。多くの場合、M&Aなどを行う会社経営の場面で用いられる言葉ですが、一般的な場面で用いる場合も意味は変わりません。

M&Aで売却側を買収して子会社化したり、合併して統合したりした後、売上や利益が2社分の合算値を超えてプラスアルファの数字が加算されたとき、シナジー効果が創出されたと表現します。

シナジー効果の類義語に相補効果（コンプリメント効果）があります。企業間で弱点や足りない部分を補い合って業績改善などプラスの効果を生むという意味です。

シナジー効果の対義語としてアナジー効果があります。アナジー効果の意味は、相互のマイナス効果です。M&Aは、相乗効果を期待して行います。しかし、M&Aを行ったが想定よりもシナジー効果が出ない場合や、M&A前よりも業績が低下する場合もあるのです。

このようなときは、M&Aによりアナジー効果が出ています。アナジー効果が出た場合、経営戦略を大きく変えるか、ピュアカンパニー化を行う必要があるでしょう。

ピュアカンパニー化とは、M&Aによりアナジー効果が出たときに行う対策の1つで、会社もしくは事業を分裂させることです。M&A前の状態に戻すことでアナジー効果をなくし、両社ともに元の業績に戻します。

また、ある業務に資源を集中させるためにピュアカンパニー化を行う場合があります。

たとえばインテルの事例では、DRAM、MPU、EEPROMを製品化していました。

しかし当時、3つの事業に投資できる程の経営資源を持っていなかったのでピュアカンパニー化を行い、MPUに経営資源を集中させることにしたのです。その結果、インテルのMPU事業は成功しました。

こうしたピュアカンパニー化を知っておくことで、業績悪化に対策できるようになります。

M&Aで得られるシナジー効果を具体的に分析すると、効果が発揮される事業活動（業務の種類や内容など）にはさまざまな種類があることがわかります。ここでは、考えられるシナジー効果の種類について紹介します。

バリューチェーンとは、自社の事業を機能ごとに分類し、どの工程で付加価値が生み出されているか分析します。工程とは、購買（仕入れ）・製造（生産）・出荷・販売・営業・宣伝・マーケティング・アフターサービスなどです。

分析によって強み・弱みを把握し、課題を見い出し対策を立てます。例に挙げた工程は、事業の主要活動という位置付けです。一方、技術開発・研究部門や人事・経理などの間接部門は支援活動という分け方をします。

バリューチェーンでいう主要活動（製造や販売など）において、出現するシナジー効果の例を掲示します。

• 購買のシナジー効果：原材料調達の安定化・効率化、共同仕入れによるコスト削減、仕入れ価格値下げの交渉力強化など
• 製造のシナジー効果：設備・技術・ノウハウ共有による効率化、生産性の拡大、合理化や内製化によるコスト削減、設備稼働率の向上、設備の有効活用など
• 出荷のシナジー効果：設備・技術・ノウハウ共有による効率化、物流設備の合理化など
• 販売のシナジー効果：設備・技術・ノウハウ共有による効率化、ブランド力アップ、販路拡大、販売製品のラインナップ増加、組織合理化によるコスト削減など

支援活動（研究開発・経理など）で発現するシナジー効果の例は、以下のようなものがあります。

• 研究開発のシナジー効果：共同研究による新技術発明、技術の融合による新製品開発、研究開発費の増強、施設の統廃合によるコスト削減など
• 経理財務のシナジー効果：財務基盤の強化、資金調達力向上、管理部門組織再編によるコスト削減など

アンゾフとは、経営戦略のマトリックスを提唱したことで有名なアメリカの経営学者です。アンゾフは、シナジー効果についても提唱しており、シナジー効果は以下の4種類あると述べています。

1. 販売シナジー
2. 生産シナジー
3. 投資シナジー
4. 経営シナジー

販売面において相乗効果を得るのが販売シナジーです。買収会社・被買収会社の顧客や流通面を共同で使用することで費用の削減が期待されます。また、両社のブランドイメージを使うことで売上増も期待できるでしょう。

生産面で相乗効果を得るのが生産シナジーです。M&Aによって会社の規模や市場占有率が大きくなることで、大量購入や工場の稼働率向上などによるコスト削減が期待できます。

経営の投資面で相乗効果を得るのが投資シナジーです。研究開発への投資をすることで研究開発シナジーを期待できます。また、ベンチャー企業へ投資して将来、自社との相乗効果を期待できるのも強みです。

経営のノウハウを共有することで相乗効果を得るのが経営シナジーです。異業種とのM&Aを行う場合、自社はその業界に新規参入することになります。被買収会社と経営ノウハウを共有することで経営シナジーを生み出し、M&Aに成功している例もあるのです。

このような4種類のシナジーから自社で狙えるものを選出し、戦略に組み込む必要があります。

シナジー効果について現代では研究が進み、以下の4種類に細分化されています。

• 収益シナジー
• コストシナジー
• 事業シナジー
• 税金シナジー

M&Aで発生してしまう可能性のあるアナジー効果には、以下のようなものが挙げられます。

• 多角化で非効率化が起こりコスト増加
• PMI（M&A後の経営統合プロセス）延長による予算超過
• M&Aへの反発などによる有能な人材の流出
• 買収側への反感による顧客・取引先の離反

シナジー効果をしっかりと理解しておかないと、M&Aの戦略を十分には練れません。M&Aのシナジー効果を具体的に紹介していきます。

売上シナジーとは、M&A後の売上金額がM&A前の買収会社・被買収会社の合計額よりも大きくなることをいいます。つまり、売上額について、M&Aによって1＋1が2以上になることを狙うシナジーです。

アンゾフの4種類のシナジー効果の中であれば、販売シナジーに分類されます。売上シナジーの具体例は以下のとおりです。

• M&Aを行う前に用いていた被買収会社のブランドもしくは会社の知名度を用いて自社商品のジャンルを増やす
• 独自の販売チャネルを持つ会社を買収して自社の売上を増やす（川下への進出）

売上シナジー効果は比較的得やすいものに分類されます。そのため、売上シナジーを目的としてM&Aを行うケースでは狙い通りにいきやすいでしょう。

コストシナジーは、M&Aによる会社の規模拡大でスケールメリットを得てコスト削減をすることです。アンゾフのシナジー効果では、生産シナジーに分類されます。コストシナジーの具体例は以下のとおりです。

• 会社の規模を大きくすることで大量に仕入れコスト削減
• 流通の川上に進出してコストを減らす
• 買収会社と被買収会社の物流を統一して物流コストを削減

コストシナジーも難易度は比較的低いと考えられます。理由は、流通の川上を買収すれば得られるシナジーであるからです。また、中小企業同士のM&Aでもシナジー効果は十分に得られます。

研究開発シナジーは、M&Aでの買収会社・被買収会社の得意な研究分野を融合させて新たな商品開発を行うことです。アンゾフのシナジー効果では、投資シナジーに分類されます。研究開発シナジーの具体例は以下のとおりです。

• 研究開発におけるノウハウの獲得・共有を狙う
• 共有されたノウハウと自社で培ったノウハウを合わせて新たな商品開発を行う

研究開発のシナジー効果の得やすさは、比較的難しいと考えられます。M&Aを行う前にどのようなシナジー効果が得られるか明確に戦略を考えておく必要があるからです。また、買収会社・被買収会社が研究開発シナジーを得られる体制なのかを見極めることも必要となるでしょう。

財務シナジーは、M&Aにより資金調達コストを下げる効果を得ることです。財務シナジーは、今まで紹介したシナジー効果の中で最も効果を得にくいと考えられます。

その理由は、買収会社・被買収会社ともに財務状態がよくないと財務シナジーを得られないからです。したがって、財務シナジーを主な理由としてM&Aを行うケースは、あまり見かけません。

シナジー効果を生み出すためにはフレームワークを考えることも大切です。M&Aでシナジー効果を検討するために必要なフレームワークを紹介します。

内部リソースとは、自社もしくは買収される会社が保有している経営資源です。内部リソースの分析を通して、自社もしくは買収相手の会社にはどのような特徴があるか、それらを組み合わせることでどのようなシナジー効果が生まれるか考える必要があります。

内部リソースのフレームワークに当てはまる人材、拠点、資金について、具体的に見てみましょう。

人材のフレームワークでは、自社や買収される会社の従業員が持つ技術、対応できる仕事などを分析します。たとえば、工場を稼働させている製造業の会社ならば、その分野の技術者が多いでしょう。

その技術者たちが買収される会社の技術を共有したら、市場で流通する製品を開発できるのではないかと戦略を立てられます。経営者は、このような人材のフレームワーク分析に当てはめて、M&Aによってどのようなシナジー効果が生まれるか考えるのです。

その結果、予想できるシナジー効果の具体性を高め、どう動く必要があるのかにつなげられるでしょう。

拠点については、主に物流の拠点についてのフレームワークを分析します。M&Aにより、自社と買収される会社の物流拠点が使用できるため、効率的な物流を生めるか判断するのです。

また、自社と買収される会社で同じ場所に物流拠点があった場合は、その物流拠点をメインとして使えます。その物流拠点を中心として、各地域の物流拠点に必要なものを運ぶ流れができれば、効率的な物流とコスト削減が期待できるでしょう。

このように、経営者は物流拠点を把握して、どのようなシナジー効果が期待できるか考えます。

M&Aによって無駄な投資をなくし、新たな投資ができるように戦略を考えます。M&Aによって、スケールアップによるコスト削減や、資金繰り改善による経営コスト効率化で新たな資金を生み出すことが可能です。この生み出された資金を用いて、別方向へ投資できます。

自社と買収される会社が同じような事業に投資しようとしている場合、二重投資を回避して余った資金は別の投資に用いる戦略を立てられるのです。

外部ネットワークとは、自社もしくは買収される会社と関係のある外部の経営資源です。外部ネットワークの分析を通して、顧客ニーズなどを把握し、どのようなシナジー効果を生み出すのかを考えてください。

一例として、外部ネットワークである顧客と仕入先のフレームワークについて掲示します。

自社や買収される会社は、それぞれどのような顧客を獲得していて、どのような顧客ニーズがあるのかを把握しています。そのため、お互いの顧客フレームワークを分析することによってM&Aで生み出せるシナジー効果を考えていくのです。

たとえば、自社と買収予定の会社の顧客層が似ている場合は、顧客の固定化のための戦略と新規顧客獲得のための戦略を立てられます。一方、顧客層にある程度の違いがみられる場合は、両社の顧客を固定化させるような戦略を取れるでしょう。

こうした顧客でのシナジー効果は、非常に高いものが得られるはずです。

仕入れ先のフレームワークについては、自社や買収される会社は、それぞれどのようなところから仕入れているかを考えます。たとえば、同じ会社から同じ製品を仕入れている場合、スケールメリットによるコスト削減が可能です。

同じ原料を違う会社から仕入れている場合は、安定供給のことを考えて2社から仕入れ続ける戦略が考えられるでしょう。仕入れ先については、製品の違いでもシナジー効果が変わりますので、慎重に検討してください。

応用数学者・経営学者であり事業経営者でもあったイゴール・アンゾフ（1918～2002）は、製品と市場を組み合わせた4パターンの成長戦略フレームワークを提唱しました。その4パターンの概要を掲示します。

1. 市場浸透戦略
2. 新市場開拓戦略
3. 新製品開発戦略
4. 多角化戦略

既存製品・既存市場の組み合わせの場合の戦略は、市場浸透戦略と命名されています。言い換えれば、既存事業において市場シェアを今より高めていく戦略を考えるフレームワークです。

最も端的な具体例としては、同業他社を買収する戦略が考えられます。ただし、シェアが高まり過ぎると独占禁止法違反として、M&Aが認められません。したがって、次善の戦略も必要です。

一例としては、売上高の増強よりも、コスト削減による収益力向上でシナジー効果が得やすい相手を選定して買収するなどの戦略が挙げられます。

既存製品・新市場の組み合わせでの戦略が、新市場開拓戦略です。これは、既存事業が進出していない地域・国での製品販売・サービス提供を目指す場合のフレームワークをさしています。

この場合のM&Aの具体戦略は、同一事業で別エリアで営業展開している・販路を持っている会社の買収が、真っ先に挙げられるでしょう。ほかにも、こちらが進出したい地域に営業所や製造拠点を持っている会社なども買収候補になります。

既存市場に新製品を投入する場合のフレームワークが、新製品開発戦略です。このフレームワークでは、考え方により3種の戦略が考えられます。

1つ目は、同一事業者で自社とは違う製品をすでに商品化している会社の買収です。

2つ目は、同一事業者で強いブランド力を持っている会社を買収し、そのブランド力を今後の新製品販売のテコとします。

3つ目は、特許や新製品開発に欠かせない特殊技術・ノウハウを持っている会社を買収することです。

いずれも有効な戦略であり、自社の実情や市場の状況を加味して最も適するものを選びましょう。

新製品で新市場への進出を狙うのが、多角化戦略のフレームワークです。多角化戦略は以下の4タイプがあります。

• 水平型
• 垂直型
• 集約型
• 集中型

ピンポイント的なシナジー効果の分析は初期～中期段階で行うものです。M&Aの買収決断を下すような最終段階では、シナジー効果も相対的および関連付けして検討するようにします。それには、バリューチェーンの各工程（機能）ごとに複合的なシナジー効果分析が有効です。

たとえば、資金調達・研究開発・購買（仕入れ）・製造・物流・販売などの各工程で得られる売上シナジーとコストシナジーは具体的に何か、連結する工程との関係性も加味しながら分析してみましょう。

M&Aで、より高いシナジー効果を得るには以下のようなポイントがあります。

1. 技術の相性
2. 市場規模の大きさ
3. 投資金額
4. 競合の存在
5. サービス提供のチャネル
6. 相手企業のブランド力
7. タイミング
8. リスクの検討

技術の相性とは、自社と相手企業が保有している技術で相乗効果を得られるかどうかです。たとえば、研究開発シナジーを生み出すためにM&Aを行おうとしても、研究対象の分野が遠かった場合、すぐにシナジー効果は生み出せません。

また、近年の研究開発では、最先端の知識と技術が必要となります。経営者が近い分野だと思っても、研究者からすると一から勉強しないといけない分野であるかもしれません。

したがって、M&Aによる研究開発シナジーを考えている場合は、現場の研究者の声を聴いて技術の相性がよいM&Aを行う必要があるでしょう。

市場規模の大きさは、大きいほど単純にメリットが増える傾向があります。ただし、大き過ぎることで対応できず、シナジー効果が伸び悩むこともあるので注意しておきましょう。

たとえば、被買収会社が得意とする技術分野と自社の技術を用いて、研究開発シナジー効果を得るためM&Aを行おうとします。被買収会社が得意とする技術分野の市場占有率について、被買収会社を含めて5社以上参入している状況です。

このような場合、市場規模が一番大きい会社を買収した方がいいのですが、その理由は2つあります。1つ目は、ある技術を用いた分野の中で一番、顧客ニーズを把握していると考えられるからです。

2つ目が、大きな市場規模を利用して自社の製品や新製品の顧客を得られ、販売シナジーを生み出せるからといえます。このような事例のM&Aを考えている経営者は、自社と買収する会社の市場規模の大きさについて考えてみてください。

M&Aによるシナジー効果を得るための、新製品開発にかかる開発費（投資金額）も考える必要があります。なぜなら、新製品を開発したときの予想売上が開発費を下回っている場合は、アナジー効果となるからです。

投資金額に対する利益の予想は、非常に大きなポイントとなります。もし、投資金額よりも売上が低くなりそうなら、シナジー効果が下がる可能性があり、再検討の余地があるでしょう。

M&Aによって参入しようとしている分野の競合会社の存在には、常に目を向けておきましょう。M&Aによって買収する会社の市場占有率が、M&A後もそのまま維持できるとは限りません。

万が一、競合他社に市場占有率1位を取られた場合、M&Aによって得られるシナジー効果が小さくなります。M&Aの際には、被買収会社の競合他社の動きに注意し、対策を立てておく方がよいでしょう。

また、競合の存在を見つけられたなら、どうすればその企業に打ち勝てるのかを考えてみてください。そうすることでシナジー効果の狙いも変わり、新しい目的も見つかるでしょう。

サービス提供のチャネルとは、物流の川下である小売のことです。M&Aを考えている小売がどのような商品の販売、サービス接客を行っているか調査しておく必要があります。

たとえば、自社が芳香剤の製造を行っている会社として、車用の芳香剤を販売する戦略を立てていたとしましょう。

その戦略を実行するために小売業とM&Aを行う場合、スーパーマーケットのような小売ではなく、カー用品も販売している小売を買収しないとシナジー効果は生まれないのです。

このように物流の川下である小売にも注目してシナジー効果を考えてみてください。予想外な部分にもシナジー効果が見えてくるので、細かく調べ上げるのも成功率を挙げる秘訣です。

ブランドに対して顧客がロイヤルティ（忠誠心）を持っているときには、シナジー効果でも検討しなくてはなりません。たとえば、「この製品はこのブランドで購入する」という購買意欲を出させる力は大きな強みです。

ブランド力を持っている会社とのM&Aを行うと、被買収会社の顧客のロイヤルティを利用して新規顧客の開拓ができる可能性があり、販売シナジーが生まれやすいと考えられます。大手企業の子会社になることを目的としたM&Aでも注目される部分です。覚えておきましょう。

M&Aを行うには、タイミングを見極めることも大切です。M&Aのタイミングを誤ってしまうとシナジー効果が出ないだけでなく、アナジー効果が出る恐れがあります。ただ、最適なタイミングは業種や市場規模によって変わることから、明確な目安がありません。

シナジー効果を検討したときに、狙った効果がいつ最大のタイミングになるのかを考えましょう。そうすることで、自然に最適なタイミングを見つけられるはずです。もし、不安を感じる場合にはM&A仲介会社などの専門家に依頼するのもよいでしょう。

M&A仲介会社であれば、知識と経験から、最適なタイミングでM&Aができるようアドバイス、サポートが受けられますから検討してみてください。

シナジー効果を狙うあまり、リスクについておろそかにしていては失敗してしまいます。どんな大企業であっても、M&Aを行うことで100％、シナジー効果を得られるわけではありません。場合によってはアナジー効果が出る恐れもあります。

したがって、M&Aによる負の効果が出ないようにリスクマネジメントを行う必要があるのです。考えておくべき4つのリスクを紹介します。

M&Aを行う際、被買収会社に隠れ債務が存在している可能性があります。被買収会社は少しでも会社の売価を高くするために、自社の負の部分を公開しない可能性があるからです。この対策として、デューデリジェンス（企業監査）を行います。

デューデリジェンスでは、被買収会社の財務、法務、税務、人事、ビジネスなどの観点で分析しますから、事前にリスクを知れるでしょう。

また、デューデリジェンスでは、隠れ債務を発見できるだけでなく、コンプライアンス違反をしているなど、対象会社の負の部分を明らかにすることも可能です。デューデリジェンスは専門家に依頼するため別途費用が発生します。

出費を抑えるためデューデリジェンスを省きたい・簡略化したいという考えもあるかもしれません。しかし、デューデリジェンスを行わないリスクの方が圧倒的に高いので、必ず実施する必要があります。

M&Aにより従業員が退職してしまうケースもあります。自社がM&Aを行うということは、経営状態がよくないのではないかと従業員が不安になり、退職を選ぶこともあるからです。また、経営陣の新体制に不満を持ち、従業員が退職する場合もあります。

このような事態を避けるためには、従業員へM&Aを公表するタイミングを十分に配慮することが必要です。

PMI（Post Merger lntegration＝買収後の経営統合プロセス）は、M&Aを行う際に一番重要で時間のかかるプロセスです。PMIには、ハード面とソフト面の2種類があります。ハード面は、人事システムや経理システムの統合です。

たとえば、いかに効率的にシステム統合を行うかが重要視されます。その一方でソフト面は、企業文化や社員同士の融合のことです。ソフト面の統合はハード面の統合より難しいでしょう。こうしたPMIの失敗を回避するためには、M&Aの交渉段階からPMI計画の準備を行うに限ります。

また、PMIの準備についてもM&Aアドバイザーを活用し、いろいろと相談をしてみましょう。

M&Aによる独占禁止法への抵触には注意する必要があります。ある業界において市場シェアが独占状態であると、その企業が価格操作を行え、不当な価格で利益を得る可能性があるからです。

独占禁止法では、このような不当な利益が得られないように、独占状態になること自体を禁止しています。たとえば、M&Aで生産シナジーを得るために、会社の規模を大きくするケースがあるとしましょう。

しかし、M&A後の自社の市場シェアが大きくなり過ぎて独占状態となると、独占禁止法に抵触する恐れがあるわけです。独占禁止法への抵触は、特に同業種でのM&Aを行う際は、気をつける必要があります。

シナジー効果について深く考えていくと、M&Aを決断しづらくなってしまうかもしれません。シナジー効果も含め、M&Aへの不安や疑問点がある場合は、M&A総合研究所の無料相談をご利用ください。

M&Aに豊富な知識と経験を持つアドバイザーが、最初から最後までM&Aをサポートいたしますので、シナジー効果も狙うことが可能です。不安点や疑問も丁寧に説明し、リスクも最小限に抑えるアドバイス・サポートをご提供します。

M&Aの取引価格に、シナジー効果を含めるかどうかの明確なルールはありません。実際のところ、M&Aの取引価格にシナジー効果を含まないケースも多いでしょう。

確実性の低いシナジーをM&Aの取引価格に含めてしまうと、シナジー効果を得られなかったときのリスクを買収会社が負うことになります。それを回避するため、基本的にはシナジー効果はM&Aの取引価格に含めないのです。

しかし、確実性の高いシナジー効果（生産シナジーなど）の分はM&Aの取引価格に転嫁されることがあります。売却側はできるだけ高い価格で会社を売りたいものです。そこで、確実性の高いシナジー分だけは価格に含める傾向があります。

シナジー効果を取引価格に盛り込む場合、その算定の流れは以下のようなプロセスで行われます。

1. 発現可能性のあるシナジー効果を全て書き出す
2. 各シナジー効果の定量化（数値化）を行う
3. 最終的な企業価値評価の際には、上記のシナジー効果の定量化結果を盛り込む

M&Aでシナジー効果を盛り込んだ取引価格とする場合でも、シナジー効果の定量化結果の満額が企業価値評価に加算されて交渉がまとまることはあまりありません。その理由は、M&A後のシナジー効果は、PMIなど買収側が手間と費用をかけて実現するものだからです。

逆に言えば、シナジー効果の定量化結果の数値から、M&A後、買収側が負担することになる一連のPMIコストなどを差し引いた値が、売却側に支払う妥当な上乗せ分の金額ということになります。

M&Aは、その目的によって以下の2種類のタイプに分けられます。この分類におけるそれぞれのシナジー効果についても考えてみましょう。

同業者を買収する水平型M&Aは、スケールメリットによる生産シナジーが得られ、コスト削減を狙いとします。同業種であることは、研究開発部門でもシナジーが生まれる可能性が高いでしょう。

ただし、同業種のM&Aであるため、独占禁止法に抵触しないか注意する必要があります。

垂直型M&Aは、原料メーカーから小売業の会社まで、つまり物流の上流から下流までをグループ化するM&Aをさします。小売業を買収することで、顧客情報や顧客ニーズを開発部門と共有でき、ニーズに合わせた新製品を開発できるのです。

生産量についても共有できるため、生産の無駄をなくしコスト削減につながります。垂直型M&Aは異業種間で連携を取るため、グループ会社内での緊密な連携システムを構築していくとよいでしょう。

M&Aは多額の資金を用いて行うため、失敗をしたくないと考えている経営者は多いでしょう。ここでは、M&Aでシナジー効果を発揮しやすい業界として、以下の4つを紹介します。

1. 環境・エネルギー
2. 医療
3. 農業
4. IT・ソフトウェア

環境・エネルギー業界を相手とすれば、投資シナジーを狙えます。これは、再生可能エネルギーが注目され、太陽光や地熱など商業用として利用することを視野に入れられるからです。投資を行い商業用として確立できれば、大きな効果を得られます。

ただし、全ての業種が狙えるわけではありません。再生可能エネルギーがもたらす効果を丁寧に調べ上げてから踏み切る必要があるでしょう。

医療業界も高いシナジー効果を狙えます。都市部への人口集中で地方では人が減っており、それに合わせて収入が減ったという病院も増えました。そうした地方病院を買収し、経営基盤を安定化することで新しい事業を手掛けられるはずです。

導入できなかった医療機器の購入や、新しいサービスによる活性化なども視野に入れます。売買する相手企業によって異なりますが、医療業界でもこうした効果を狙ってM&Aが活発化しているのです。

意外な業種としては農業もあります。生産物がブランド化されていたり知名度が高かったりする場合は宣伝に活用可能です。宣伝によって農家は販売数が増加し、農業を買収した企業の知名度が高まるなど、さまざまなシナジー効果が予想できます。

農業の技術やノウハウは別事業でも活用できるかもしれません。買収する機会があれば、投資シナジーなどで何が得られるのかを十分に検討してみてください。

IT・ソフトウェア業界も非常に高いシナジー効果を見つけられます。現代では、多くのものが電子化で効率を上げて生産性向上が狙えるようになりました。したがって、多方面の企業がその技術とノウハウを獲得するために動き出しています。

電子化で人材にかかるコストを削減するなど、多くのメリットが得られるのでIT・ソフトウェアも狙い目の業界です。

ここでは、上場企業が行ったM&Aで実際に得られたシナジー効果の事例を8件紹介します。

1. ソフトバンクグループ
2. ビックロ
3. 楽天グループ
4. ガーデングループ
5. JT（日本たばこ産業）
6. 日本電産
7. 大和ハウスグループ
8. 富士フイルムホールディングス

ソフトバンクグループは日本企業の中でも屈指のシナジー効果を得た企業です。ソフトバンク（当事）は日本テレコムとのM&Aにより、規模の拡大とインフラ統合による経費削減というシナジー効果を得ることに成功します。

そのあと、イギリスのボーダフォンを1兆円以上かけて買収し、さらに急速な規模の拡大に成功しました。現在、ソフトバンクグループは株式の時価総額が日本企業で第2位であり、日本を代表する大企業に成長しています。

ビックロは、2012（平成24）年にビックカメラとユニクロが提携して行った新店舗です。両社のノウハウを活かしてさまざまな人に喜びと驚きを提供することをコンセプトにスタートしました。

この事例では、専門店を集合させることで得られる販売シナジーと、両社のノウハウを活かす経営シナジーを得ています。

現在、楽天グループはECビジネスだけでなく旅行代理店・クレジットカード・銀行・携帯電話事業など楽天経済圏を提供しています。楽天経済圏のほとんどは、関係会社とのM&Aによって作られました。

今現在、リアルタイムで大きなシナジー効果を得ています。楽天グループもM&Aによって成功した企業といえるでしょう。

ガーデングループは、カラオケ店「サウンドジョイ」を運営しているグループ会社です。この会社の特徴は、再生型M&Aという最もシナジー効果を得にくいM&Aを行って事業拡大を成功させたことにあります。

再生型M&Aとは、経営不振に陥っている会社を買収し、その会社の経営を立て直すことでグループ全体の売上を押し上げることです。再生型M&Aを成功させるためには、買収会社の経営戦略・ノウハウが強いことと、事業再生できそうな企業かを見分ける力が必要となります。

こうした難しいシナジー効果を得られたのも、綿密に計画された戦略によるものといえるでしょう。

JTもM&Aを行うことで会社の規模を拡大してきた企業です。日本国内の喫煙者の割合は、1970年代から徐々に下がり続けていました。その傾向は、日本専売公社から民営化された後も続いていたため、売上は低下したのです。

民営化後のJTは、その状況を打開するために、1999（平成11）年、アメリカ企業からたばこ事業を買収します。M&Aを行った後のたばこの販売本数は約10倍となり、売上は大きく向上しました。

JTはその後も世界各国のたばこ事業を買収し、現在では世界規模での主要メーカーとなっています。

モーターの開発・製造が主力事業である日本電産は、モーター関連事業に特化した水平型＋多角化M&Aを戦略の基本としてきました。その結果、仕入れの一本化によるコストエナジー、新たな技術開発シナジー、販路拡大による売上シナジーを実現してきています。

住宅販売事業から始まった大和ハウスグループですが、今ではそのほかに建築事業、ホテル事業、フィットネスジム運営、ホームセンター運営、老人ホーム運営、エネルギー事業、環境事業、物流事業、ロボット事業など幅広く行っています。

この事業領域の拡張は、全てM&Aで実現してきたものであり、典型的な垂直型＋集中型M&Aが実践されたものです。

デジタル化時代以前、写真フィルム事業で富士フイルムホールディングスの経営は盤石でした。しかし、携帯電話にセットされたデジタルカメラが写真の主流になったことで、岐路に立たされます。

そのとき富士フイルムホールディングスは、M&Aにより医療・バイオ分野への進出を行いました。これまでに培った自社の技術・研究力とM&Aで得た技術を融合し、新事業への進出・転換に成功したのです。

中小企業庁による中小企業白書の調査資料では、中小企業が関心のある事業分野が掲載されています。中小企業が期待するシナジー効果の実像として、参考までご覧ください。
 

高いシナジー効果を得るためには綿密な計画と戦略が必要不可欠です。計画や戦略は専門知識があれば有利に立てられます。

M&A総合研究所には、M&Aについて専門的な知識を持ったアドバイザーが在籍しており、M&Aのシナジー効果に関してアドバイスが可能です。また、M&A総合研究所には以下のような特徴があります。

• M&Aの知識などを組み合わせてシナジー効果を数値的に算出
• シナジー効果の強い売却会社を探して紹介が可能

料金体系は成約するまで完全無料の「完全成功報酬制」です。（※譲渡企業様のみ。譲受企業様は中間金がかかります。） 会社売却・事業譲渡に関して、無料相談をお受けしております。

M&Aによる高いシナジー効果を狙いたい方はM&A総合研究所へご相談ください。

M&Aのシナジー効果（相乗効果）とは、2つの会社が合わさることで1＋1以上の成果を上げられることをさします。

欲しいものを自社で0から作り上げるのではなく、すでに持っている企業を買収することで自社をさらに成長させられます。M&Aで足し算以上の効果を得るためには、売上シナジーやコストシナジー、研究開発シナジー、財務シナジーなどを意識しましょう。

これらのシナジー効果を得るために、M&A実施をする前にしっかりと自社分析を行い、M&Aの目的を明確化させることが大切です。その際はM&Aの専門家に相談しながら、M&A戦略を立てるのが得策でしょう。

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